Aprodel CLM
Por el mero hecho de que uno de los principales activos de una empresa son sus trabajadores, el aplicar correcta y profundamente los fundamentos de la responsabilidad social corporativa (RSC) a ese importante grupo de interés es clave si las empresas quieren beneficiarse de todo aquello que les puede aportar esa gestión responsable.
El análisis de la influencia de los principios y de las actuaciones de RSC en las políticas y prácticas de gestión de las personas es el principal objetivo del estudio La influencia de la RSE en la gestión de personas: buenas prácticas, recientemente publicado por el Instituto de Innovación Social de Esade junto con ISS Iberia.
Además de explicar cuáles son las tendencias actuales y de futuro en la gestión de personas, se explican en el estudio qué prácticas actuales vinculan la RSC con la gestión de personas a través del análisis de las actuaciones llevadas a cabo en Calidad Pascual, Basf España, Henkel España e ISS Facility Services.
Cuando existe una correcta y profunda conexión entre la RSC y la gestión de personas se consigue alcanzar la llamada gestión responsable de personas.
Una gestión que está íntimamente alineada con la Estrategia española 2014-2020 en materia de RSC, con las directrices del Pacto Mundial o con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (ODS).
La gestión de RR. HH. hasta ser responsable
Al igual que en otros ámbitos de la RSC, en el de la gestión de personas se ha evolucionado paso a paso hasta llegar a su nivel más alto.
Iniciándose en un nivel de ‘mínimo legal’ (en el que simplemente se cumple la normativa legal exigible en las políticas de RR. HH.), pasando por el nivel de mejoras de la gestión (con medidas orientadas solo a la gestión de personas), hasta el momento de establecer medidas inspiradas desde la RSC que partan de una visión transversal, ética y de largo plazo.
Es decir, unas medidas estratégicas que establecen la diversidad y la inclusión como ejes para la cultura y la pertenencia, o más operativas, como la formación en educación medioambiental.
El cruce de la RSC y Recursos Humanos
Según el estudio, si se cruza la RSC con la gestión de personas se obtiene un mapa que delimita el campo de actuación de cada uno de los dos ámbitos.
De ese cruce se desprenden cuatro tipos de prácticas diferentes a tener en cuenta.
La primera de ellas son los programas, prácticas e iniciativas que beben por igual de la RSC y los RR. HH. y que necesitan tanto en su estrategia como en su implantación que la gestión de personas y la RSC estén alineadas.
En estos casos, el rol de la RSC y RR. HH. es estratégico y de liderazgo. Se diseñan programas de manera conjunta, con ejecución en la que pueda tener más peso en alguna de las dos áreas, pero con mediciones y resultados esperados que contribuyan de manera similar a la RSC y a la gestión de personas.
En segundo lugar, se trata de estrategias o programas normalmente incluidos en la estrategia de RSE de cada empresa y cuyos destinatarios son el grupo de interés de los empleados y, por tanto, las prácticas o actividades que se deriven estarán conectadas directamente con la gestión de RR. HH.
Entrarían aquí temas como la igualdad de género, la incorporación de personas en riesgo de exclusión o el trabajo con la sociedad mediante acciones de voluntariado corporativo, siempre que estén planteadas a largo plazo y con sentido estratégico.
Son programas dentro de la estrategia de RSE que, en ocasiones, necesitan el apoyo del área de RR. HH. para su implantación pero son liderados desde la RSC.
El tercer tipo de prácticas son propias de la estrategia de gestión de personas que tienen un impacto positivo en la RSC de la empresa.
Sobre todo, el establecimiento de medidas de conciliación o de flexibilidad, de diversidad en su sentido más amplio o acciones de creación de cultura de responsabilidad social en la plantilla a través de métodos propios de gestión de personas, como la formación o la selección.
En estos casos, el rol que la RSC debe asumir es de consultoría o de apoyo al liderazgo y de impulso estratégico del área de gestión de personas.
Por último, existen prácticas propias de cada ámbito, que, desde la perspectiva dual abordada, no dejan indiferente a la otra dimensión y, por tanto, pueden reportar el beneficio mutuo habitual entre diferentes áreas de la empresa.
Las acciones encaminadas al cuidado del medio ambiente o a la elaboración de códigos de conducta serían un ejemplo de esto último, ya que la RSC trata de generar cultura de gestión responsable o ética, aspirando a modificar comportamientos, por ejemplo, en el colectivo de los empleados.
Diferentes roles en la gestión de personas
El área de gestión de personas puede asumir cuatro papeles distintos para apoyar los programas, iniciativas y políticas de RSC.
El rol de socio estratégico lo realizará a través del diseño de unas estrategias conjuntas con la RSC destinadas al grupo de interés de los empleados, con unas políticas integradas y con ámbitos de trabajo que se reforzarán mutuamente.
Gracias a ese rol, se consiguen programas de gran valor añadido al estar alineadas las estrategias de RSC y de gestión de personas de una manera más efectiva.
Impulsar el compromiso de la plantilla de la empresa es el segundo rol a seguir, de forma que se aprovechen al máximo las iniciativas y los programas de RSE para incrementar su motivación.
El compromiso de la plantilla de una empresa responsable socialmente aumenta tanto por la percepción que tiene en su apuesta por la RSC en las cuestiones medioambientales, como por las medidas que directamente favorecen a la plantilla como grupo de interés esencial en la dimensión social.
El área de gestión de personas puede también favorecer la cultura de la gestión responsable, asegurándose de que la responsabilidad social que se promueve permea en toda la empresa, para lo cual utilizará las herramientas propias de la gestión de personas, como la formación, la selección o la evaluación, sobre todo a través de la comunicación interna.
Como último rol, se cita en el estudio el instrumental y de apoyo, tanto en la medición y el reporte de los indicadores de RR. HH. como en las cuestiones legales, administrativas o de seguridad y salud.
Se cita como ejemplos de esto último la gestión operativa que corresponde a RR. HH. en algunos programas de voluntariado corporativo, su labor puramente administrativa en los casos de payroll-giving, o la necesaria conexión de RSC y gestión de personas a la hora del reporte de información, donde confluyen en el momento de la medición y la elaboración de informes.
Factores clave para la gestión responsable de personas
El estudio propone una serie de claves para que la gestión responsable de las personas en la empresa actúe con eficacia e impacto.
Entre ellas se encuentran la necesidad de incorporar la gestión responsable de las personas a la estrategia global de la empresa e impulsar y consolidar un estilo de ‘liderazgo responsable’; definir las prioridades y una secuencia para el desarrollo de una agenda de gestión responsable de personas; disponer de una estructura organizativa que asegure la interacción adecuada entre la RSC y la gestión de personas (entre sí y con las demás áreas de la empresa), la generación y mantenimiento de una cultura de la responsabilidad, o la fijación de objetivos y metas con su correspondiente sistema de métricas para su seguimiento.
En definitiva, las prácticas de responsabilidad social desempeñan un papel muy relevante y eficaz para lograr el tan deseado compromiso del empleado con la empresa (engagement).
Por su capacidad para ofrecer un propósito, atesorar la ética corporativa y ofrecer un entorno laboral al cual merezca la pena pertenecer, la RSC garantiza una gestión responsable efectiva de las personas.
Y, a su vez, la r refuerza (desde el impulso de un liderazgo responsable) la reputación como activo y la cultura de la sostenibilidad entre todos los grupos de interés a lo largo de la cadena de valor, cumpliendo su función final de generar valor compartido.
Fuente: Albert Vilariño - compromisoempresarial.com/rsc
Posted in: Actualidad,Empresas,Responsabilidad Social Corporativa
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