'Start up' que no necesitan que nadie las ronde

 

 

Los emprendedores que renuncian a la financiación ajena presumen de trabajar en un proyecto que controlan y en el que toman las decisiones propias en tiempo récord. Crecen con sus propios medios sin recurrir a rondas de inversión, lo que les permite ser más independientes, reducir la burocracia y activar su creatividad para conseguir más con menos.

 

Las rondas de inversión están de moda. Esta inyección de capital ajeno que da a las muchas start up, es también su pasaporte para saltar a los medios de comunicación. Levantar una cantidad de dinero parece ser el espaldarazo definitivo para una estrategia de scale up, es decir, que los emprendedores se consoliden en una segunda etapa que les permita consolidar su negocio, algo realmente noticiable teniendo en cuenta la alta tasa de mortalidad de los negocios en sus inicios: sólo una de cada diez supera los tres años de vida, según datos de Spain Startup.

 

Estos nuevos inversores, impulsores del negocio y a la sazón nuevos socios de la empresa, ¿aumentan la capacidad de monetización del modelo de negocio? "La importancia de la definición de la estrategia y la toma de decisiones en cuanto a gastos de márketing, software, equipo o soporte legal va a ser igual de importante, tanto si has levantado grandes rondas de inversión como si decides prescindir de las mismas", responde Nacho Mateo, chief operation officer (COO) de Spain Startup-South Summit. Refuerza su opinión con una frase de uno de los inversores más experimentados de España: "La mejor forma de convencer a un inversor para que invierta en tu start up es hacerle ver que no le necesitas para nada". Para Iñaki Ortega, doctor en Economía y director de Deusto Business School, "es un error, además de una demostración de ignorancia mercantil, pensar sólo en inversores para hacer crecer tu empresa. Cualquier pyme, en cualquier capital de provincia española y con años de historia detrás podría dar lecciones a esos hambrientos emprendedores: para crecer hay que vender y financiarse con esas ventas".

 

Nacho de Pinedo ha optado por ese crecimiento orgánico que menciona Ortega. En 2009 fundó el Instituto para el Desarrollo de Internet (ISDI), la primera escuela nativa de negocio digital. Ahora cuenta con 50 empleados en plantilla y cerró 2016 con una facturación de 9 millones de euros. Aunque no está en contra de financiar para acelerar el crecimiento, cree que "cuando la empresa tiene sentido financiero en sí misma esto es más fácil y barato, y permite mantener el timón a los fundadores".

 

Zankyou nació con la intención de hacer varias rondas y financiar así el crecimiento. Guillermo Fernández-Riba, cofundador de esta 'web de boda gratis', recuerda que hicieron un par de ampliaciones con friends & family y que después se avanzó mucho en una ronda con una operación que finalmente no se cerró: "Al mismo tiempo el negocio tenía mucha tración por lo que decidimos reducir la ambición en inversión y salir a vender, que sean las ventas las que paguen el crecimiento".

 

De Pinedo menciona otro de los factores definitivos para prescindir de inversores: "Nos apetecía trabajar en un proyecto en el que tuviéramos el control y nos permitiera diseñar el futuro a nuestra voluntad, sin necesidad de tener que cumplir unos targets impuestos por un inversor externo y sin que hubiera que dedicar foco y recursos a la búsqueda de financiación". Además reconoce que "cuando has probado que generas caja orgánicamente, los bancos no suelen tener problemas para financiar picos de financiación".

 

Independiencia

Hace ya tres lustros que Amuda Goueli apostó por esa fórmula. Cofundador de Destinia.com, una agencia de viajes online que cuenta con 170 empleados, 140 en España y el resto repartidos entre Teherán y El Cairo, fue la primera de su sector en aceptar bitcoins -moneda digital- como método de pago en 2014. Prevé cerrar el ejercicio 2016 con una facturación entre 130 y150 millones de euros. "Buscar financiación supone invertir un tiempo que nosotros hemos destinado a llevar el negocio adelante. El crecimiento ha sido más lento, pero nos ha permitido tomar decisiones y arriesgar cuando era necesario, con libertad y sin burocracia. Algunas cosas han salido bien y en otras hemos fracasado, pero sabemos que para que un negocio crezca hay que arriesgar". Esta independencia en el plano financiero es lo que más valora Manuel Linares, CEO de Kibo Studios, "porque nos permite conocer mejor nuestras fuerzas, lo que nos hace más sólidos y realistas cuando es necesario enfrentar cualquier imprevisto. Como empresa podemos ser más ágiles tomando decisiones, no necesitamos pararnos a pensar si satisfacen las expectativas de otros que no sean nuestros clientes". Amuda añade que para que todo esto funcione es fundamental "tener una visión a largo plazo, ninguna prisa y la parte financiera muy controlada".

 

 

Según Alberto Díaz, socio fundador de Digital Migration Partners, "un crecimiento orgánico es a veces más lento, pero también te permite adaptarte mejor al time to market, sobre todo en una empresa de servicios. El objetivo final no siempre es la facturación, aunque te puede generar mucha tensión de caja. Crecer con bases sanas de margen es mi opción preferida". Esta consultora de negocio y organización en la era digital nació en 2011, tiene ocho empleados y cerró su último ejercicio con una facturación de 2 millones de euros.

 

Imaginación

Dicen que la necesidad agudiza el ingenio y cuando se trata de crecer sin la ayuda de otros, la creatividad fluye de manera natural. Así, Fernández-Riba asegura que, en su sector es necesario "poner el foco en el producto, en las tecnologías y en los procesos internos para poder ser lo más eficientes posibles". Y menciona además la gestión interna: "En Internet lo más caro son las personas (programadores, contenidos y el equipo en general ) y darse a conocer. Se trata de echarle imaginación y entusiasmo para encontrar soluciones para acceder a esos dos recursos de forma económica. Digo entusiasmo porque hay que ser capaz de que todo un equipo se tome el proyecto como propio y ponga lo mejor de sí mismo para hacerlo crecer". Amuda cree que la clave está "en implicar a los empleados, cuidarlos y darles la libertad para que se conviertan en partícipes de la empresa". De ahí el plan de opciones sobre acciones -stock options- que lanzó el pasado mayo para el periodo 2016-2020 y que da derecho a una participación entre el 2% y el 3% del capital a aquellos trabajadores que hayan cumplido o vayan a cumplir dos años de antigüedad.

 

Para De Pinedo la atracción de talento resulta más fácil "en una empresa expansiva que tiene un objetivo de crecimiento elevado año tras año, con una misión clara y vocación a largo plazo y que además no tiene que depender de terceros porque está autofinanciada, que a una compañía que, aunque crece exponencialmente, tiene su futuro siempre hipotecado en el albur de obtener o no financiación o de ser adquirida por un tercero".

 

En febrero de 2001, cuando nació FxStreet, no había esta cultura start up que describe el cofundador de ISDI. Según Francesc Riverola, uno de los fundadores de este portal dedicado al mercado de divisas, crecer de forma orgánica fue algo natural, como lo fue diseñar un estrategia capaz de atraer a los mejores, "siempre difícil porque necesitamos gente con conocimientos de Forex (divisas), trading, internet y dominio del inglés. Eso hizo que nos decantáramos por contratar a personas con capacidad de crecer, que dominaran alguno de esos requisitos y formaran al resto". La receta de FxStreet para enamorar a clientes y empleados es el vow effect, un técnica que Riverola atribuye a Marek Fodor, de Kantox: "Consiste en que el producto que ofreces supere las expectativas. Cuanto mayor sea la diferencia, mayor impacto tendrás y más viral serás. Esto es lo que hemos hecho desde el principio con clientes, usuarios y empleados. Tratar de sorprenderlos gratamente para que el cliente repita, el usuario vuelva y el empleado se quede".

 

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